Estratégia
Tudo azulW. Chan Kim e Renée Mauborgne, especialistas do Insead de Fontainebleau, ensinam como as empresas podem concentrar-se em criar “oceanos azuis”, investindo na formação de mercados novos –e unindo em
uma mesma estratégia diferenciação e baixo custo
Em um período de três anos, a Apple Computer se revelou uma das empresas mais poderosas no campo da música
digital. Por trás desse ressurgimento está o crescente sucesso do player de música digital iPod e da jukebox digital iTunes.
Desde o lançamento do primeiro, em outubro de 2001, a Apple vendeu mais de 6 milhões de unidades e abocanhou mais de 60% do mercado de players de música digital. Para completar, o iTunes é a jukebox digital número
Um do mundo e ocupa 70% do mercado de downloads musicais legais.
O mais interessante está no fato de que nenhum desses novos negócios foi lançado em setores de crescimento elevado. Antes da entrada do iPod em cena, existiam diversos players simples e baratos, além de potentes jukebox digitais de MP3, capazes de armazenar e tocar até 5 mil músicas. Quando o assunto era música digital, parecia que as pessoas não estavam dispostas a colocar a mão no bolso para fazer downloads de músicas.
Empresas como a Napster haviam inspirado os adeptos das músicas capturadas na internet a baixar canções de maneira ilegal, sem pagar nada. Por volta de 2003, a média de arquivos ilegais baixados era de mais de 2 bilhões por mês. Apesar dos esforços e medidas legais para conter essa tendência, a atividade era ilegal e pouco rentável, além de limitada ao universo dos adeptos à tecnologia.
O sucesso da Apple nas duas iniciativas não se baseou no mero “roubo” dos usuários dos players já existentes. Em vez disso, a empresa ampliou a demanda de modo significativo, transformando em clientes uma massa de pessoas não tão ligadas em tecnologia. Ao mesmo tempo, criou uma poderosa propaganda boca a boca para divulgar o recente e irresistível produto.
Os dois oceanos
A fim de compreender melhor a façanha da Apple, vamos imaginar um mercado formado por dois tipos de oceano: um azul e outro vermelho.
Os oceanos vermelhos reúnem as empresas que já existem e, nele, todas tentam superar os concorrentes a fim de conquistar uma parcela maior da demanda já existente. Com uma competição tão acirrada, as águas não raro se tornam sangrentas e reduzem-se as expectativas de lucros e crescimento. A principal investida estratégica consiste em fazer um constante benchmark da concorrência e tentar superá-la. Em resumo: a agenda estratégica é estabelecida pelos concorrentes.
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Publicado em: setembro 01, 2007
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