A DIFERENCIAÇÃO. Que possamos ter um bom proveito dessas leituras: “Eu poderia passar as próximas páginas explicando todas as razões para amar à diferenciação, mas, ao contrário,
vou listar as críticas mais comuns que se fazem ao conceito. Vou deixar de
lado a diferenciação do “
hardware”,
pois ela
não atrai nem de longe a controvérsia
tão comum em torno do modelo 20-70-10. Portanto, aqui estão as críticas contra a diferenciação de pessoas. Algumas têm algum fundo de verdade, mas a maioria carece de qualquer fundamento! Ei-las: A diferenciação é injusta, pois é sempre contaminada pela politicagem interna na empresa – 20-70-10 é apenas uma maneira de separar as pessoas que beijam o rabo do chefe daquelas que não o fazem.
É verdade, sem dúvida, que em algumas empresas a diferenciação é corrompida pelo companheirismo e pelo favoritismo. Os 20% superiores são os peixinhos e os cupinchas do chefe, enquanto os 10% inferiores são os tipos que não têm papas nas línguas, fazem perguntas difíceis e questionam o status quo. Os 70% do meio estão apenas vendo a banda passar. Isso acontece e cheira mal, e é conseqüência da falta de inteligência ou de integridade na equipe de liderança, ou de ambos os atributos.
A única coisa boa que posso dizer sobre um sistema como esse que não depende do mérito, é que ele acaba se autodestruindo. Desaba sob seu próprio peso, caso não se transforme a tempo de evitar o desastre. Os resultados simplesmente não serão bastante bons para sustentar a empresa.
Felizmente, casos de “abusos de diferenciação” quase sempre podem ser
evitados por meio de um sistema de gestão do desempenho objetivo e claro, com expectativas, metas e prazos bem definidos, e um programa de avaliação consistente. Na verdade, a diferenciação pode ser adotada apenas depois da implementação do sistema de gestão do desempenho, processo que analisaremos de maneira mais específica no capítulo sobre gestão de pessoas. Valderedo Borba.
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